«Чтобы стать еще успешнее»

Банк «Национальный стандарт» приобрел 97% акций ОАО «КБ «Русский Южный банк». Сумма сделки не разглашается, однако издание «РБК-Daily» цитирует слова генерального директора национального рейтингового агентства РА НАУФОР Виктора Четверикова, который считает, что «скорее всего, цена банка состоит из собственного капитала, $13,3 млн, и премии за сеть отделений». По его мнению, Русюгбанк стоит около 2,5 собственных капитала, то есть $20-30 млн. В Волгограде это первый случай продажи местного банка столичному. До сих пор подобный опыт был лишь у самого Русского Южного, присоединившего два местных банка «Волтайр» и «Волгокредобанк». Событие носит характер сенсации, потому что продан не слабый, а наоборот самый успешный банк в регионе. О том, что стоит за сделкой, «ДП» рассказала президент Русского Южного банка Татьяна ГУНЬКИНА.

- Татьяна Григорьевна, зачем вы продали самый успешный банк в области?

- Чтобы он стал еще успешнее. Пару лет назад, составляя очередной пятилетний план перспективного развития банка, мы не увидели той доходности, которую хотели бы получать. Несмотря на трепетное отношение к своему детищу, я всегда трезво понимала: если акционеров банка не будут удовлетворять дивиденды, мира в наших рядах не будет. Мы не можем себе позволить пустить всю прибыль на дивиденды, потому что банк работает в условиях острой конкуренции, и развитие обязательное условие. А развитие требует серьезных вложений в капитализацию банка. Когда бизнес вырастает, он требует больше ресурсов, рвется вперед, а ты уже ничего не можешь ему дать. Можно упираться: это мое. Но так можно погубить все. В конечном счете мы делаем бизнес для клиентов, и я могу их растерять, если они растут быстрее банка, если они ждут нового, а банк им этого дать не может. Тут уже надо думать не о названии, а о том, чтобы сберечь принципы, на которых построен этот бизнес. А принцип этот прост: должны выигрывать и клиенты, и акционеры, и сотрудники. Все должны иметь возможность удовлетворять свои растущие разумные потребности.

- Если меня не будет в моем бизнесе, зачем его сохранять?

- Самосохранение не может быть целью. Возьмите Волгопромбанк: около 50% акций принадлежало коллективу, который эффективно управлять банком, конечно, не мог. Что получил его прежний руководитель от того, что столько лет пытался не допустить появления новых акционеров? В какой-то момент это все равно вышло из-под контроля. Если бы этот неизбежный процесс был начат вовремя и осознанно, его было бы проще контролировать. А когда время упущено, его надо наверстывать удвоенными усилиями. Те, кто вовремя принял решение, создали настоящие бизнес-империи. Время главный ресурс современности.

- ЦБ не раз начинал кампании по увеличению капитала банков. И всякий раз это вызывало брожение среди банкиров: надо что-то делать. А потом все затихало. Кроме двух случаев присоединения банков к вашему так ничего и не вышло. Объяснение всегда одно: владельцы хотят сохранить долю в капитале, а менеджеры посты.

- И тем не менее, практически все банки в Волгограде сменили своих акционеров, а это первый шаг к укрупнению. И на данном этапе развития банковской системы это рационально. Брэнды в нашей стране еще не устоялись, в том числе и в банковском секторе. Не брэнд красит организацию, а люди. В нашей стране брэнды пока ничего не стоят. Впрочем, не только в нашей. Помните, как в 1995 году обанкротился один из старейших британских банков «Бэрингс-банк»? Среди его клиентов были и королева Елизавета, и принц Чарльз, но банк рухнул в одночасье, и брэнд со столетней историей не спас. На самом деле всех интересует не брэнд, а бизнес. А что такое бизнес в банковском деле? Эффективный кредитный портфель, клиентская база, связи, а имя может быть любое. Местечковый патриотизм ничем рациональным не объясняется. Допустим, я читаю «Деловое Поволжье» и знаю: интересная газета, много фактов и аналитики, философские взгляды, есть над чем подумать. И завтра вы нас известите, что команда перешла в новое издание или газета сменила название. Мы будем точно так же читать вас под новым именем. Ведь так же?

- Надеюсь.

- Владеть и быть хозяином - это разные вещи. Когда-то я в своем банке не имела акций и чувствовала себя хозяйкой, отвечала за все, сама принимала решения и сама исправляла свои ошибки. Когда у меня появились акции, отношение к банку не поменялось. Не изменится и теперь. - Все-таки у собственника и менеджера разные функции. А у нас обычно это два в одном, сам себе ставь задачи - сам исполняй. - На западе деловая культура давно сформировалась, там владение, управление и контроль разведены. В нашей стране пока только начинается выстраивание такого порядка, а на практике в большинстве случаев все перечисленные функции сосредоточены в одних руках. А это не только большие риски, но и большие трудности для лица, совмещающего эти функции.

- Правда ли, что при продаже акций было решено, что команда сохранится? А статус банка?

- Насчет команды - правда. Что касается статуса самого банка, в этом году никаких перемен не будет. В дальнейшем будет принято решение: или дочерний банк, или филиал, или Южная дирекция «Национального стандарта».

- Проданные 97% принадлежали не одному лицу, а группе физических лиц. Как вы пришли к согласию о продаже всех пакетов одновременно?

- Не сразу. Когда-то у нашего банка было несколько сотен акционеров. Это создавало большие риски, и совет принял решение консолидировать акции. Это заняло у нас около пяти лет. В итоге более 75% акций сосредоточилось в руках членов совета банка, нас 9 человек. Мы, слава богу, все разумные люди и поняли, что не сможем своими силами так капитализировать банк, чтобы он выдержал конкуренцию не только с отечественными банками, но и с иностранными, которых уже в нашем городе пять. И это только начало. В наш город-миллионник придут еще многие как отечественные, так и зарубежные банки. Кроме того, продажа банка даст нам доход, который от дивидендов можно получить за много лет, да и то при условии, что все эти годы банк будет занимать ту же позицию на рынке, что и сейчас, давать ту же доходность, что совершенно не факт. Таким образом, ответственность перед всеми участниками бизнеса привела нас к такому решению. В сущности, это азы предпринимательства: продавать бизнес нужно на взлете, а не тогда, когда все катится к закату. А мы как раз на хорошем взлете, но при этом смотрим в будущее, а не упиваемся своими достижениями.

- Переговоры с «Национальным стандартом» вы вели с зимы. Это был ваш единственный вариант? Почему именно он?

- Конечно, не единственный. В течение двух последних лет мы рассмотрели множество предложений. Нам очень помогла Ассоциация российских банков, которая выступала у нас и консультантом, и отчасти посредником. Почему «Нацстандарт»? Во-первых, у нас есть в Москве общий партнер, который помог нам создать друг о друге хорошее впечатление. Во-вторых, потому что это все-таки банк, а не промышленное или торговое предприятие, что позволяет рассчитывать на профессиональное управление нашим детищем. И, в-третьих, - это правильный банк, как теперь принято говорить. Правильный то есть понятный, прозрачный, законопослушный, успешный.

СПРАВКА:

Банк «Национальный стандарт» создан в 2002 году. ИК «ОЭМК-Инвест» принадлежит 76% акций банка, ООО «Газметаллпроект» - 24%, обе компании контролирует бизнесмен Лев Кветной. На 1 июля 2007 года активы банка составляли 26,3 млрд руб., чистая прибыль - 219,6 млн руб., собственный капитал - 3,2 млрд руб. «Русский Южный банк» основан в 1992 году в Волгограде. Активы банка на 1 июля 2007 года составляли 2,3 млрд руб., чистая прибыль - 52,5 млн руб., собственный капитал - 328,5 млн руб.

Анна СТЕПНОВА